파리바게트 현지화 전략

Ⅱ. 중국 제과시장 현황

1990년대 초까지만 해도 중국에서는 ‘제과’라는 말을 쓰지 않았다. 껌이나 파이와 같은 제품은 중국에 1995년부터 소개된 새로운 제품이다. 1979년 중국이 개방되었지만 개방선언을 한 뒤 7년이 지난 후에야 미국의 제과 회사인 나비스코 사가 880만 불을 투자하여 최초로 북경의 중국의리식품과 합작 회사를 설립하여, 중국 과자시장의 새로운 장이 열렸다.

시장 개방이 이뤄지고 중국의 연안 개방도시를 중심으로 구매력이 상승하는 것을 본 발 빠른 홍콩 상인들이 저렴하고 새로운 외국제품을 찾아 나서기 시작했으며, 1986년 이후 홍콩 상인들에 의해 다양한 수입 제과류가 중국시장에 유입되었다. 1989년 천안문 사태가 발생하고 이후 3년간은 긴축정책 및 불확실성이 높아지게 되어 외국인의 투자가 정체되었다.. 만약 천안문 사태만 아니었더라면 그 뒤를 이어 더 많은 외국 기업들이 중국투자에 나섰을 것이다.

천안문 사태로 인해 외국 투자는 3년 정도 지연되었다. 따라서 1992년까지 중국의 제과산업은 별 발전 없이 소수 홍콩상인에 의존한 채 정체해 있었다. 그러나 1992년 2월 등소평의 남방순례 이후 제과시장에도 큰 변화가 일기 시작했다. 홍콩 상인들의 발걸음이 빨라지고 외국 제과업계의 진출이 본격화되기 시작했다.

수출에 의존하였던 외국 제과회사는 유통구조의 개선과 안정적인 시장 운영을 위해 중국에 직접 진출하는 현지화 노력을 하기 시작하였다. 1995년도에는 중국의 각 지역별로 유명브랜드가 생겨났으며, 1993∼1994년을 거치면서 북경, 상해, 광주 등 대도시를 중심으로 합자회사 제품이 급격히 증가하기 시작했다.

1990년대 중반의 중국 제과시장은 수출을 통해 중국의 시장을 파악한 많은 외국 기업들이 수출에서 현지 생산으로 전략을 전환함으로써 중국시장에서의 경쟁력 강화를 위해 이미지 수립에 최선을 다하던 시기였다.

1979-1988	계획경제 말기 국영 유통체제 유지 일부 극소수 외국 수입제품이 홍콩 등지 무역을 통해 수입돼 경제특구 중심으로 소개 브랜드 개념의 미 형성
1989-1991	정체기 천안문 사태 이후 긴축경제 시행
1992-1995	급성장기 계획경제 체제가 깨지면서, 제과시장 재편시작 자영상 유통체제 자생적으로 급성장 선진외국업체 투자 진출 브랜드 개념 형성초기
1996년 이후	정돈기 법체제 강화 유통업 경쟁치열 수입증가율 둔화 현지 진출기업의 브랜드 파워 형성

Ⅲ. 파리바게트의 현지화 전략
1. 중국 진출 성공요인

 

1-1. 고급화 전략

외국인 밀집 지역이나 시내 중심의 고소득 계층이 거주하는 상권을 선정하였다. 국제무역센터와 왕푸징 동방광장은 베이징 최고의 상권으로 일컫는데 이 곳에도 매장을 오픈하였다. 또한 베이커리 카페를 운영하여 고급스러움을 추구하였다.

 

1-2. Localization

중국 현지에는 bake off 시스템이 없었기 때문에 이것을 도입하여 제빵 업체에 대해 혁신성을 보여줬다. 점장을 비롯한 관리인원을 모두 현지인으로 채용하여 기존에 중국에 일반적으로 자리잡고 있던 단과자, 월병 등과 기존에 맛볼 수 없었던 유럽식 빵 등을 조합하여 중국인의 입맛에서 크게 벗어나지 않는 전략을 펼쳤다. 또한 중국의 기념일에 맞춰 마케팅을 하는 등 중국의 문화를 이해하고 활용하였다.

 

2. 현지화 전략을 발전적으로 도입하려면

 

   2-1. 서비스 교육 확대

파리바게트는 POS 시스템을 활용하고 있는데, 데이터 분석을 통해 마케팅 전략을 수립하는 것이다. 중국에서는 현지에서 근무하는 4명의 수퍼바이저가 이 시스템을 기반으로 고객과 커뮤니케이션을 가능하게 한다. 그런데 중국의 파리바게트 서비스 수준은 아직 뛰어난 수준은 아니기 때문에 서비스 수준을 개선하기 위해서 수퍼바이저는 현지인을 비롯하여 국내인을 채용하여 서비스 교육을 확대 실시하도록 한다.

 

   2-2. 중국인의 특성 파악

중국인들은 중화사상의 영향으로 자존심이 강하고 사회주의의 영향으로 법과 규정을 잘 따르는 편이라고 한다. 이들에게 동기를 부여하기 위해서는 상하 위계 질서의 관행에서 벗어나야 하며 잘못된 일처리를 지적할 때 규정과 법을 근거로 명확하게 지적해야 한다.

 

 2-3. 현지교포의 활용 방식

현지 교포는 무엇보다 의사소통이 자유롭고 양측의 문화를 이해하고 있기 때문에 최고 관리자, 중간 관리자의 역할에도 중요한 기여를 할 수 있다. 파리바게트가 관리인들을 모두 현지인으로 채용하고 있으나 파리바게트의 목표에 부합하기 위해서는 의사결정에 중대한 영향을 미치는 상위계층은 국내인들이 다수일 것이다. 임직원 중에 현지 교포를 포함시켜 의사소통과 문화이해의 매개 역할을 할 수 있도록 해야 한다.

 

 

Ⅳ. 파리바게트의 통합화 전략

 

1. 파리바게트의 조직 운영

 

파리바게트는 크게 여섯 개의 직군 - 영업직군, 관리직군, 생산직군, 연구직군, 전문직군, 해외직군으로 나뉘어져 있다. 이는 또 각각 2개에서 7개 사이의 전문 분야로 나뉘게 되고 이에 맞추어 인재를 적재 적소에 보급, 운영하고 있다. 이러한 각 직 군에서 사원으로 입사를 시작하여 차 후 주임, 대리, 과장, 차장, 부장의 수순으로 승진을 하게 되며 다양한 승진 제도와 보상제도, 경력 개발 제도, 복리 후생 제도를 구비하고 있다.

 

2. 중국 파리 바게트의 운영

 

중국 파리 바게트는 국내에서 20년간 이루어온 파리 바게트의 성과와 현지 시장에 대한 정확한 조사를 토대로 진출하였다. 따라서 기본적인 직군에 있어서 큰 차이를 보이지는 않는다. 현재 종업원 수는 1000여명으로 그 중 본사 주재원은 17명 가량이다. 나머지 인원은 현지 인원으로 충당되어 있으며 기본적인 운영 시스템은 국내와 똑같이 적용된다. 효율적인 가맹점 관리를 위해 지역마다 전담 수퍼바이저를 배치, 정기적 점포 순회와 품질관리를 바탕으로 한다. 제빵 기사는 본사에서 파견 형식으로 조달하며 가맹점주가 원하는 대로 교체가 가능하도록 한다. 따라서 가맹점의 의사는 최대한 존중할 수 있도록 하되, 자사의 품질과 서비스 정신은 지속적으로 유지시키는 것을 동시에 이룰 수 있다.

 

3. 본사와의 관계

 

중국 현지에서는 최대한 현지에 적합한 프로모션을 진행하도록 하였다. 대신 본사에서 적절히 교육된 국내 전문 인력을 배치하여 최대한 국내와 동일한 서비스와 품질을 제공하기 위하여 노력하였다. 시작부터 국내에서의 성공을 바탕으로 한 운영 체계와 기술을 도입해 매장을 관리해 왔기 때문에 각 매장 별로 큰 운영 체계의 변화를 불러오지 않았으며, 동시에 본사 주재원을 최대한 필요한 곳에만 파견할 수 있도록 하고, 현지인력의 자율성을 강조한 활용으로 현지 종업원들과의 마찰이나 의사소통에 있어서의 큰 문제는 아직 발생하지 않았다.

최근 중국에서 파리바게트 직원 서비스에 대하여 불만이 제기되고 있는데 이는 현지화 전략으로 인해 중국 현지인을 고용하여 생겨난 문제이다. 본래 상위 1% 상류층의 지갑을 열기 위하여 점포의 위치도 고려 했으나 직원들의 불친절한 서비스, 잔돈 던지기 등이 문제가 되었다. 반면 후발 주자인 뚜레쥬르는 니하오 경영이라고 하여 직원들의 친절 서비스를 매우 강조하고 교육시켜 결국은 파리바게트의 위치를 흔들리게 했다.

서비스 교육을 위해 적절히 한국인의 인력을 고용하는 것도 한가지 방법이 될 수 있으나 이는 현지인들과의 거리감을 형성 시킬 수도 있으므로 조심스럽게 접근해야 한다. 파리바게트가 입지를 굳히기 위해서는 통합화에 따른 중국 현지 직원들의 서비스 교육을 실시할 필요가 있다.

파리바게트가 처음 진출한 지역은 중국에서도 소득이 높고 외국인의 거주가 많은 지역이었으나 파리바게트의 계획에 의하면 2010년까지 500여 개의 점포를 갖는다고 한다. 이는 제품이 다양화와 맞춤화가 필요하다는 뜻이다. 즉, 중국 현지에서 얻을 수 있는 그 사람들의 욕구를 충족시키고 그들의 입맛에 맞는 제품의 필요를 말한다.

이에 따라 중국 본토에서의 IT인프라 구축 혹은 본사와의 교류 등은 없어서는 안될 것이 되었다. 지속적인 상호보완을 그리고 발전을 위해서 중국 내 점포들로의 파견을 하고, 반대로 현지 직원들의 연수를 가능케 해야 한다.

 

4. 소비의 지역화 현상

 

현재 중국에서 가장 소비가 활발한 지역은 역시 소득수준이 타 지역보다 월등히 높은 연해개방도시들이다. 1991년도 중국의 사회상품소매 총액은 약 8,245억 7천만 원이었는데, 그 중 5개 경제특구와 14개 연해개방도시, 12개 계획단열시의 소매총액이 2,057억 원에 달해, 연해개방도시들이 중국 전체 소매총액에서 차지하는 비중이 24.94%에 이르렀다. 이를 인구비중과 비교해 보면 91년 중국의 총인구가 11억 5,823만 명인데, 그 중 상기 지역의 인구가 6,568만 명으로, 총인구의 5.8%에 지나지 않기 때문에, 이 지역의 구매력이 타 지역보다 약 5배 넘음을 알 수 있다. 이러한 소비의 지역화 현상은 10여 년이 지난 지금도 같은 수준으로 이러한 소비의 지역화 현상은 중국에 진출한 한국 기업이 항상 염두에 두고 있어야 할 중요한 사항이다.

 

 5. 소비의 양극화 현상

 

현재 중국에서는 계층간 소득의 큰 격차에 따라, 소비의 양극화 현상이 심화되고 있다. 중국에서는 아직까지 우리가 중산층이라 칭할만한 계층의 존재가 미미하다. 현재 북경, 상해, 화남의 개방지역에서 외국인 회사에 고용되어 있는 중국인 직원을 중심으로 중산층이 형성되고는 있지만, 중국 전체로 봐서는 아직 소수에 불과하다. 이에 반해 현재 중국에서 부유층으로 손꼽히는 연 소득 10만원 이상 되는 가정이 약 1,600만에 이르고, 특히 연 소득이 미화 100만 불이 넘는 백만장자의 수도 400만에 이르는 것으로 알려지고 있다. 이와 같은 현상은 도시. 농촌간 소비의 양극화 현상과도 직. 간접적으로 연결된다. 현재 도시와 농촌 사이의 인구비율이 약 26 : 74인 반면, 그 소비비율은 58.6 : 41.4로 나타나 도시주민의 소비수준이 농촌주민의 그것을 월등히 앞섰음을 알 수 있다.

 

-상해 : 파리바게트 20여개 점포, 타마티 1개 점포

 

-북경 : 파리바게트 11개 점포

 

 

 

 

Ⅴ. 파리바게트에게 필요한 글로벌 리더십은?

크리스토퍼 바틀렛의 ‘다국적 기업이 원하는 3 가지 유형의 리더’에 의하면 글로벌 리더는 사업 경영자, 국가별 경영자, 직능별 경영자로 나누어 정의할 수 있다. 그 중에서 파리바게트에 가장 필요한 유형의 리더는 국가별 경영자 유형, 즉 현지 시장을 빠르게 파악하고 반응하여 사업과 조직을 잘 이끌어나갈 수 있고 본사와 현지를 연결하는 커뮤니케이션 능력을 지닌 인재이다. 중국 내 파리바게트 지점이 급속도로 늘어나는 것과 같이 빠른 글로벌화 속도에 비해 그것을 효과적으로 이용하고 책임질 리더급 인재 양성이 뒷받침되지 못하고 있기 때문에 이러한 리더가 필요하다.

 

1. 현지 조직 주도의 외부 영입

중국 현지에서 이미 완성된 전문 글로벌 리더를 영입하는 것은 어려운 일이다. 대부분 중국 기업들의 수요가 전문 인력보다는 단순 인력에 집중되어 있고, 그나마 존재하는 리더급 인재는 이미 고용되어 있는 경우가 대부분이기 때문이다. 따라서 현지의 완성된 인력을 찾기보다는 체계적으로 인력을 양성하는 것이 장기적으로 볼 때 효과적이다. 전문 글로벌 인재로 키울 수 있는 현지 인력은 중국인 인력과 중국 거주 한국인 인력으로 나눌 수 있다.

2008년에 대학을 졸업한 중국인은 대략 600만 명으로, 중국 소재 기업들의 단순 인력 초과 수요로 인하여 절반 정도가 실업 상태에 있다. 중국 거주 한국인의 경우에는 2007년 기준 70만 명 정도가 거주하고 있으며 이 중 6만 명 가량이 현재 경제활동에 투입되어 있다. 이들은 과거에는 중국어 전공자 위주의 인력이 대부분이었지만, 점차 언어 계열보다는 이공계열, 상경계열 등의 세부전공의 중요성이 강조됨에 따라 전공별로 균형적으로 배치되게 되었다.

이처럼 중국 현지에 가용 인력이 다수 존재하기 때문에 현지 조직 주도로 글로벌 인재를 육성한다면 장기적으로 유용한 인력으로 활용할 수 있을 것이다.

 

2. 본사 차원의 내부 육성

본사에서 중국 책임자가 될 글로벌 인재를 통합적으로 육성하는 프로그램 또한 반드시 필요하다. 현재 중국에 주재하고 있는 파리바게트 본사 직원은 17명 정도인데, 전체 중국 진출 기업별로 평균적으로 5명 정도가 파견되었다는 사실을 바탕으로 할 때 이는 적지 않은 숫자이다. 그러므로 단기적인 인력 공급에 연연할 것이 아니라, 본사의 유경험 인력들을 중장기적인 글로벌 인력 양성 프로그램 수립을 통해 중국 시장에서 본사와 현지를 연결할 수 있는 인재를 양성하도록 하는 것이 필요하다고 할 수 있다.